Auteur: Eugène Mennega

‘Je doet je werk goed maar je bent een eikel’

Iedereen buitelt over elkaar heen om iets te vinden van ongepast gedrag op het werk. Niet in de laatste plaats omdat een nieuw verdienmodel zich aandient. Ik kijk er met enige verbazing naar. We hebben decennia ons best gedaan om het mens-zijn uit het werk te halen. HR (Human Resources) voorop.

De enige werkelijkheid waarmee we werken is de formele, objectiveerbare en onpersoonlijke werkelijkheid: de bovenstroom. Mensen vervullen functies. Functies suggereren een beheers- en voorspelbare uitkomst. Omdat houding en gedrag lastig zijn te formaliseren en te objectiveren laten we die maximaal buiten beschouwing. Niet alleen in functies maar vaak ook bij functioneren en beoordelen.

De ongemakkelijke informele, subjectieve, (inter-)persoonlijke onderstroom wordt structureel genegeerd.
Zowel in mijn HR- als ook arbeidsrechtelijke rol word ik regelmatig met het bovenstaande geconfronteerd. Regelmatig in de zin van ‘je doet je werk goed maar je bent een eikel’. Bovenstroom ok, onderstroom niet ok.

Even regelmatig stelt dan degene op wie de conclusie van toepassing is: Ok, ik doe mijn werk goed dus je moet niet zeuren. Wanneer ik dan zeg dat de betrokkene zijn werk blijkbaar niet goed doet omdat houding en gedrag daarvan een belangrijk, lees steeds belangrijker onderdeel van uitmaken, voelen mijn beide gesprekspartners zich ongemakkelijk.

Terug naar mijn verbazing. We komen niet tot de noodzakelijke verandering wanneer we ons voor de zoveelste keer storten op symptoombestrijding. Nog meer regels, nog meer protocollen, nog meer bovenstroom en nog meer derde-betrokkenen.

Het wordt m.i. tijd dat we accepteren dat ons mens zijn een essentieel onderdeel uitmaakt van werken. Dat boven- en onderstroom niet zonder gevolgen van elkaar kunnen worden losgemaakt.

Je bent een eikel en daarmee doe je dus jouw werk niet goed. Dat heeft gevolgen.

Het zijn interessante tijden.

Tijden waarin het meer dan ooit duidelijk is geworden dat het verandervermogen van organisatie én mens ‘eigenlijk best belangrijk is’. We hebben het over het oude en nieuwe normaal, hybride werken (‘thuis en op kantoor’), reboarding (‘terug naar kantoor’) en nog veel meer.

De interessante vervolgvraag is of we de huidige ‘problemen’, of zoals dat tegenwoordig heet de ‘nieuwe uitdagingen’, kunnen oplossen op basis van de bestaande vanzelfsprekendheden en uitgangspunten.
Gaan we het, met de beste bedoelingen, allemaal (weer) zo goed mogelijk regelen voor onze mensen?
Of zetten we in op het ontwikkelen van het vermogen van diezelfde mensen om zelf meer regie (inclusief verantwoordelijkheid) te nemen en houden? Tegen de achtergrond van werkdruk, personeelstekort en de daarmee samenhangende urgentiebeleving. Maar ook tegen de achtergrond van de opgedane ervaring, al dan niet met vreugde, om meer zelf te regelen.

De traditionele en vanzelfsprekende afhankelijkheid (‘de organisatie regelt het allemaal voor me’) en eigen regie zijn communicerende vaten. In een dynamische omgeving is het enige alternatief voor het steeds meer (moeten) regelen en organiseren (ofwel meer organisatiesturing) meer eigen regie (zelfsturing).

In een krappe arbeidsmarkt biedt de mogelijkheid tot meer eigen regie ook een onderscheidend alternatief voor de suggestie van een ‘warme pamperorganisatie’ die weet wat goed voor je is.

De tijd lijkt rijp voor een andere aanpak, voor sociale innovatie. Voor een aanpak waarin medewerkers deel van de oplossing zijn en niet van het probleem. Ik sta te popelen en wil er graag een bijdrage aan leveren.